在 线 留 言HR在绩效考核中可能出现的问题，快看看您遇到了吗？
绩效考核是公司的管理利器，无论争议有多大，一家没有绩效的公司是没有前途的，对一家公司来说，没有绩效，就不可能产生高福利高工资。
而事实上，在推行绩效管理的过程中，由于管理方法的差异，风险也着实不小。
某公司望京一店长，下辖十名员工，公司要求该店月创收最少六万元。很遗憾，有一个月该店只创收了四千元，不足10%。公司遂以该店长不胜任工作为由，拟调整其工作职位。此员工最终申请仲裁，要求确认自己不属于不胜任工作的员工。
简单作数字对比，很多人都会认为该店长的创收，远远没有达到公司的要求，似乎认定其属不胜任没有太大问题。孰不知，一旦涉诉，认定标准往往会成为第一道门槛。而该公司在构建认定标准时，确实是存在不少瑕疵的。
1、考核周期过短
对销售的考核周期设定为月，在现实中，有点过短，不利于考核出销售真正的销售技能。这一点也是这个店长一直不满的，因为她上个月的业绩十分优秀。
2、没有设定考核后果
在业务部门所设定的考核标准中，并没有明确不到六万元的后果。这一点也是该店长提出的一个抗辩意见。这种意见，作为一种仲裁诉讼技巧，有时候是会受到仲裁或者法官认可的。这一点明显是属于在设定时的表述瑕疵。当然，也是因为在设定制度时，要考虑到员工的接受程度和个人感受，有时候很多公司不愿意在制度中，明示后果，给管理带来法律隐患。
而在该案结束之后，我们总结这个案件的得失，与该公司HR部门及业务部门一起开了一个协调会，将上述考核标准修订为：考核周期为三个月，平均月创收低于六万元者，视为不胜任工作。在一个考核周期内，任何一个月的月创收低于二万元者，亦属于不胜任工作。
当然，这个案例中，值得反思的还有一点是，当业务部门在构建自己的评价标准时，如果HR部门不知道、不知情，则难免会让HR沦为后期介入后期收拾局面的角色，很难找到价值感，也很难让业务部门认可价值。所以一般情形下，我们都会建议HR部门一定要与业务部门达成一个共识，当业务部门构建自己的评价标准时，一定要经过HR部门的审核。
如果在流程上有HR部门介入与审核的环节，但是HR部门没有审核出来问题，最终给公司带来了风险，甚至造成了损失，那就完全是HR部门的责任了。
除了标准问题值得讨论之外，在实际的绩效面谈中，亦会出现很多问题。
某公司业务部门领导在对员工作绩效面谈时，遇到员工拒绝认可事实。这是职场一个大忌，事实上涉及到诚信问题，也是很多领导最讨厌的员工行为之一。所以当时领导没有按捺住脾气，直接喝令该员工走人。在该员工离开公司三天之后，公司HR部门才知道此事。HR为业务部门设计了一个处理方案，以此员工擅自离开工作岗位，构成连续三天旷工为由，向该员工发出了严重违纪的解除通知书。孰不知该员工在当时与业务部门领导沟通现场，即进行了录音，录音中可以清晰地显示出来领导喝令其走人的语句。那么案件的结果，就可想而知了。
如果我们对后面的HR部门介入之后的处理手法以及员工当场录音的行为，不作讨论，只反思一下该领导当场喝令员工走人的行为，回顾一下自己的公司，是否亦发生过同样的行为？
由于这种行为，往往是现场突发性的事件，HR是很难参与或者介入的。但是这并不是说不能够做到事前预防的。
很多时候，我们都会建议HR部门，每年度最好对一线的业务部门领导进行一次培训，在这种培训中，要讲明的其中一点就是遇到此类情形，业务部门如何处理。业务部门的领导，遇到类似的情形，往往会作出决定，不再想要此类员工，希望此类员工离职。但是，业务部门一定要知道，审核、设计操作方案让该员工离职的部门职责，不在业务部门，而在HR部门。所以此时，业务部门所应该做的就是，结束面谈，然后将自己的决定和理由，告知HR部门，由HR部门去处理这个员工。
绩效考核，是一家公司生存与发展的基石。没有绩效，公司不可能生存下去。绩效没有增长，公司亦无法保障高福利高工资，最终是公司与员工两败俱伤的境地。对员工进行绩效管理，是公司的权利，但更是义务，同时也是对员工利益的一种保障。但愿我们在绩效管理的路上，能够有更长远的发展。
