HR如何平滑契入协商 　　　　　　

联拓

　　 员工A在公司工作十年，在合同即将到期时，公司愿意向其支付11个月工资作为经济补偿，但是由于A提出21个月经济补偿，未能达成一致性意见。后签订了无固定期限劳动合同，至今已经半月有余。HR先对员工作了回访，感觉员工对现在的工作环境颇有不满，感觉自我价值感不足。同时业务部门亦明确向HR表明不会再用该员工。

　　我们在设计时，从员工的价值感不足这一点出发，建议HR与员工协商，提示业务部门认为这个工作岗位的独立价值不足，所以申请取消该职位。如此则职位即将消失，届时将考虑安排员工到其它工作岗位就职，工作条件与薪资待遇可能会产生变化。从这个入口与员工启动协商。

　　员工B在公司工作了两年，年龄二十六岁，售后技术人员，月薪四千多，刚刚与公司签订了三年期劳动合同。由于在职期间经常受到客户投诉，而且恰遇业务部门费用缩减，所以业务部门要求HR介入解除该员工。

　　这个案件我们设计的方向为，HR在与员工协商时，可以先从业务部门反馈，在过去半年的时间内，受到了多少次(这个数据需要业务部门提供)客户投诉。这些投诉已经给公司造成了负面影响和一些潜在的损失。所以现在HR与员工启动协商解除程序。

　　员工C(女）在公司工作七年，约28岁，月薪三千余元，刚刚与公司签订了无固定期限劳动合同，该员工哺乳期刚过，由于孩子还小，所以排斥出差。因此被业务部门申请解除。

　　HR在介入处理时，可以从业务部门反应，由于该员工拒绝出差的行为，已经导致了其它员工的不满，并且致使拒绝出差的负面情绪在积累和出现。这样发展下去，很有可能业务部门会以她拒绝出差视为违纪行为作出处理。所以HR部门介入处理，希望可以协商解除此事。

　　我在思考上述这三个案件中，有没有共同的一些东西。　　

HR如何平滑契入协商 　　　　　　

联拓

　　实践中，经常会遇到业务部门提出解除员工的请求，但是却不愿意配合HR来具体操作。当然这一种现象是不对而且是应该纠正的。但是这种现象的改变，是一个潜移默化的过程。就目前的三个解除案件来说，已经来不及再去纠正这点了。在得不到业务部门的支持情形下，HR骤然介入处理，极容易引起员工的抵触和排斥。如何平滑介入，是处理纠纷之初，即应该深思熟虑的一个问题。

一、从问题出发

　　固然业务部门不愿意配合协商，HR在面对员工之前，也应该主动向业务部门了解产生解除员工想法的原因是什么。象第一个案例中，员工A早在当初合同到期时，业务部门即不再愿意续签，只是由于员工工龄满了十年，必须签订无固定期限劳动合同，不得已履行了这个法定要求。而第二个案例中，员工的问题在于客户的投诉。第三个案例中，员工的问题在于不能出差。

　　就这些问题，HR需要与业务部门作深度沟通，了解清楚这些问题产生的原因是什么，问题的频率和程度，有没有造成相应的后果等。

二、注重员工心理分析

　　员工A本身在工作中亦缺乏价值感，这一点在启动协商时，可以从业务部门同样的感觉，作一响应或启发。员工B年纪尚轻，而且工资不高，工龄不长，所以新的就业机会压力不大，所以协商就可以短平快。员工C刚刚生育，孩子尚小，家庭为重的心态会较为浓郁，往往宁愿牺牲工作也不愿意放弃家庭。

　　这些简单的分析，在HR介入时，会提供一个较好的方向支持。

三、提示业务部门的配合责任

　　虽然业务部门不愿意配合协商，但是在HR与员工初次协商之后，很可能会发生员工去找业务部门的情形。所以在HR与员工协商之前，即应当先行与业务部门作好沟通，提示这种情形出现的可能性，避免届时业务部门与HR说辞相互矛盾。

四、HR契入协商说辞的三个要素

　　1、由于工作出现了什么问题，所以我们HR来与员工沟通

　　2、这些问题会使将来出现哪些可能现象

　　向员工展示未来的一到两种可能性，其中多是对员工有负面影响的可能

　　3、抛出公司协商的初步方案

五、HR契入协商要达到的效果

　　1、展示公司协商的立场与态度

　　2、确立整个协商的基本锚定值

　　3、建立公司与员工解决问题的唯一通道

　　4、缓和并控制公司与员工的矛盾激化程度

　　5、了解员工的心理预期