众所周知，企业战略业务发生调整，必然会出现人才结构的调整，由此引发的战略性裁员不可避免。而酷6的暴力裁员事件不得不再次让人们关注企业转型所面临的阵痛。为此，我们BNET商业英才网采访了多位企业人力资源专家来共同探讨企业裁员相关问题，今天我们采访的嘉宾是正略钧策管理咨询的顾问滕兰芳女士。

　　2008年金融海啸引发了一轮全球范围规模的裁员潮，包括像微软、松下、联想、谷歌、雅虎、高盛、花旗、汇丰、波音、克莱斯勒、通用、合俊、富士康、星巴克等往昔的金牌雇主也陷入了裁员的泥沼，这当中，由于裁员引发的恶性事件更让雇主们头疼不已，那么，企业在裁员之前，哪些问题必须先考虑到？

　　滕兰芳认为，裁员多少才能使企业摆脱困境，最好规划清楚一次实施，一定时期内多次裁员造成的结果一定是人心涣散，被迫离开的心怀不满，留下的人心惶惶，可谓军心动摇，兵家之大忌，因此，尽可能一次规划清楚，问题一次解决到位。还要考虑到裁员的策略，发布什么样的消息，如何引导，对事件的定位要说清楚，充分强调环境因素的原因，不能将问题归结到员工个人，尽量做到不伤害员工感情；如何发布消息，由谁发布，如何控制消息不要铺天盖地，控制负面影响等等。要考虑到裁员的方案，哪些人被裁，哪些人留下来，均需谨慎考虑；对于被裁员工的补偿方案一定要仔细定夺，并且充分注意公平性，此时的公平比惯常薪水的公平更为重要，08年万科裁员时的员工自焚悲剧就是由于“不患寡而患不均”。更要考虑到对被裁员工的安抚和未来职业生涯发展的指引问题，重视对被裁员工和员工家属的心理辅导工作，避免出现恶性事件；对于员工个人职业生涯发展，需要承认由于企业原因对其带来的负面影响，最好能为其日后的发展提供一份详尽的指引计划。最后还要考虑到对于留下来员工的心理帮助问题，经历裁员事件，揣测被离职的可能，身边一起奋斗的同事“被离职”，对继续留下来工作的员工都是非常大的冲击，如何保持这部分人的工作热情，如何维持这部分人的忠诚度，也是裁员之前必须考虑到的。

　　我们从企业的角度来看，企业又应该用什么样的方式来对待被裁员工？滕兰芳认为，首先，从基本认识上讲，对于被裁员工企业应当心怀感激。现在很多的企业都在提倡感恩文化，向员工宣贯感谢社会、感谢组织的基本理念，其实，感恩也应当存在于企业与员工之间，它应该是相互的——员工要感谢企业为个人提供了重要的生活保障，感谢企业提供了施展个人才华和成就人生价值的舞台，同样的，企业也应当感谢员工，尤其对于被裁员工，企业不仅要感谢他们一直以来为企业发展所作出的贡献，更要感谢在企业面临内外困境、需要放弃员工利益的时候，这部分“被离职”员工为了企业能安然度过艰难阶段所作出的牺牲。企业必须具有这种感恩的情怀，才可能正确处理好危机关头类似裁员的重要事件。酷六裁员的失败之处，在于企业把自己与员工的关系错误的理解为“人为鱼肉，我为刀俎”，过度刺激了被裁员工作为弱势群体的。其次，从具体行为上来讲，第一，企业应该对裁员事件给予高度的重视，分管人力资源的副总和人力资源总监级别管理人员必须亲自参与到整个事件处理中；第二，企业应该给被裁员工尽可能的补偿和安抚，包括尽可能的发放失业补偿金，让离职员工的个人生活得以平稳过渡；第三，有条件的企业，应当引入员工心理帮助计划，借助心理专家专业力量有规划、有步骤的实施解聘面谈和员工心理压力和心理应激处理；第四，面对个别行为过激员工，尽可能安抚，避免事件扩大、升级；第五，为被裁员工家属提供一定的帮助和支持，减少被裁员工从家庭方面所承受的压力。

　　对于员工来讲，被裁员是一次不愉快甚至痛苦的体验，对个人的自我价值感是一次巨大的冲击，并且，还可能会因为短期内无法找到合适的工作影响正常的生活，那么，作为一名普通的员工，又该如何应对裁员？滕兰芳谈到，首先，员工要为自己设定内职业发展目标，以不变应万变，万一裁员裁到自己，充分理解外在环境因素的作用，并不对自己个人价值和职业发展目标产生质疑，选择度假或学习充电等替代被裁员之后的低落，轻松转身，减少因为外职业生涯的变化导致的个人职业发展的风险。其次，由于外在环境的负面影响不可能短期内彻底结束，意味着工作机会在一段时间内可能都会相对稀缺，此时，制定相对节制的个人消费计划还是比较保险的一种做法。再次，向家庭、朋友寻求社会支持，减少个人压力，如果有出现严重心理应激的情况，员工应当及时向专业心理咨询机构寻求帮助，尽可能平稳度过艰难期。

　　裁员不可避免的会发生企业和员工之间的一些矛盾，这些矛盾问题最终化解还是升级为事件，需要企业和员工都较为理性和冷静的处理。滕兰芳认为，对于企业一方，需要把握三个原则：第一，感恩员工。企业要充分承认并感激员工为企业成长作出的贡献，并以此为前提去做后续工作。第二，不与员工争利。在裁员的非常时期，一定要注意宁可牺牲小利，也不要让离职的员工因为补偿金等小钱引发与企业的冲突，否则对于企业来说得不偿失，善后的费用也许比给员工的安抚费用高出数倍。第三，要与员工争理。对于出现的矛盾，企业可以牺牲一部分利益，但是所有的处理必须有说法、站得住理，务必让员工对于企业作出的决定虽然情感上不能接受，但是理智上能够讲得通。第四，对于出现的个体极端事件，由企业高级管理人员出面充分安抚，对于可能出现的集体事件，内部组织应急小组，逐个突破，务必不要以开大会的形式处理，否则场面一旦失控后果无法收拾。第五，不要忽视员工家属的力量，必要时，安抚员工之前，先做家属的工作。

　　暴力裁员本身是一件非常有失人力资源管理专业水准的事。这样的企业，人力资源管理工作该如何做？滕兰芳表示，首先应该全面整顿人力资源专业能力，企业上下共同学习劳动法，深刻认识国家对于企业所担负社会责任的基本要求和对员工权益的维护规定，对于人力资源管理类似劳动合同签订、劳动合同解除的基本程序和限制务必了解。其实，此次酷六暴力裁员事件主要责任在高层，此事件实际上是高层人才理念的重大失误，水能载舟，亦能覆舟，能与员工共赢的企业才能走得更远。做人力资源管理工作，有一个理念非常重要，就是人本理念，尊重员工，哲学上讲是要把每一个个体都作为目的，不能把员工作为企业机器实现利润的工具。

　　人力资源管理是一门学科，更是一门艺术，不能僵硬的处理员工的诉求、僵硬的推行企业的决定，结合中国的文化，必要的时候不妨学习打太极。