【情境回放】

A公司是一家区域性医药零售连锁企业，一直以来实行的薪酬模式是对高毛利商品进行提成，在运行过程中，经常出现员工拦截低毛利商品的行为，导致顾客满意度不高。公司高管在借鉴外部先进经验的基础上，结合公司实际情况，决定对公司薪酬机制进行调整，所有商品都有提成。

公司制订新方案后，先选择5个门店试运行，试行期间薪酬水平就高不就低。试运行2月后，公司决定全面推广开来。公司将全体店长通知到总部，宣布从当月起实施新的方案，并公布了试运行门店12月比11月薪酬增长额，店长当即开始议论：增长的因素是什么？该指导员工卖什么？门店商品结构该如何调整……

领导的声音被淹没在质疑声中，公司领导看情形不对，在经过商议之后，宣布暂停实施，继续试运行。

一场原本非常正确、及时的薪酬改革基本宣布失败。

没到年初，销售从淡季逐渐转换到旺季（大部分企业春节期间会出现一定下滑），是企业进行薪酬改革的好时机（春节后一个月实施），但薪酬事关员工切身利益，必须系统设计、周密谋划，稍有不当便有可能引起轩然大波。从A公司的薪酬方案改革过程来看，企业薪酬改革需重点注意下列几方面：

薪酬是最有效的指挥棒，合理的薪酬方案能将企业经营思路内化到员工行为当中，实现员工与企业利益一致性。A公司新的薪酬方案正是贯彻了顾客至上的理念，鼓励员工更好的满足顾客需求，避免拦截，也更有助于员工销售。

试运行是为了检验新方案的科学性、合理性，并从中总结经验、教训，进而对方案进行修订、完善。A公司选择了5个门店进行试运行，但由于薪酬计算时就高不就低，没有明确的导向，寄望于员工主动充当“小白鼠”，新方案其实并没有得以执行。因此，企业并不清楚新方案产生的行为与结果是否与公司要求相一致，缺乏相应的数据支撑，试运行门店也没有探索出提升门店业绩与员工收入的方法与思路，试运行基本无效。

薪酬方案必须要对员工进行充分讲解，让每位员工知道自己薪酬如何计算。A公司通过开会方式宣布薪酬方案，这一方式有效的前提是有公司足够的说服力，能够通过数据变化反应新方案对店长及员工的好处，或者公司管理风格比较强硬。但实际上，该公司并不具备这样的前提，大致来看，主要有两方面的问题：

（一）对象不对、准备不足：A公司仅对店长进行讲解，一方面，新方案的直接受益者是员工，店长担心新方案实施后，如果商品结构、员工能力等都没有改变，可能出现毛利额下降，进而影响自身收益（店长收益与毛利额挂钩），而企业没有足够的证据或者提供明确的思路与方法解除店长担心；另一方面，即便店长同意实施，但在向员工传达时也将出现信息衰减、失真，部分不认可新方案的店长甚至可能传递负面信息，最终导致薪酬改革失败。

（二）方式不当、策略缺失：“一对多”的模式比较适合于宣布决议，如果试图通过这种方式让大家达成共识，也应当事先听取部分店长的意见，针对可能存在的反对声音制订解决措施，争取“改革派”与“中间派”支持，孤立“保守派”，避免结成反对“同盟”，这样一来，宣贯方案时能够得到大多数的同意，避免出现案例中的情形。

“议则百家争鸣，行则步调一致”，企业在制定制度过程中应当广泛听取、吸收大家意见，一旦决定实施，就必须保持一致，尤其涉及薪酬改革（实际上是贯彻企业经营理念）这样事关企业未来发展的重大事项，需要企业管理层强力推进，切不可半途而废。A公司在这方面民主有余，集中不足，关键时刻让步，或许可以避免店长一时不满，但却使制度的威信丧失殆尽，也错失改革良机。

可见，薪酬改革不能只关注方案设计本身，还应该关注薪酬改革的宣贯，只有把各个环节做到位，才能确保薪酬方案得到员工的认可与接纳，企业进行薪酬改革的目的才能最终得以实现。