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薪酬改革,方式很关键

文章来源:劳动派时间:2017-01-08 00:16:18浏览量:488
摘要:薪酬是最有效的指挥棒,合理的薪酬方案能将企业经营思路内化到员工行为当中,实现员工与企业利益一致性。但如何实施薪酬改革,具体方式如何操作,也是有讲究的。

【情境回放】

A公司是一家区域性医药零售连锁企业,一直以来实行的薪酬模式是对高毛利商品进行提成,在运行过程中,经常出现员工拦截低毛利商品的行为,导致顾客满意度不高。公司高管在借鉴外部先进经验的基础上,结合公司实际情况,决定对公司薪酬机制进行调整,所有商品都有提成。

公司制订新方案后,先选择5个门店试运行,试行期间薪酬水平就高不就低。试运行2月后,公司决定全面推广开来。公司将全体店长通知到总部,宣布从当月起实施新的方案,并公布了试运行门店12月比11月薪酬增长额,店长当即开始议论:增长的因素是什么?该指导员工卖什么?门店商品结构该如何调整……

领导的声音被淹没在质疑声中,公司领导看情形不对,在经过商议之后,宣布暂停实施,继续试运行。

一场原本非常正确、及时的薪酬改革基本宣布失败。

没到年初,销售从淡季逐渐转换到旺季(大部分企业春节期间会出现一定下滑),是企业进行薪酬改革的好时机(春节后一个月实施),但薪酬事关员工切身利益,必须系统设计、周密谋划,稍有不当便有可能引起轩然大波。从A公司的薪酬方案改革过程来看,企业薪酬改革需重点注意下列几方面:

 

确保薪酬方案合理

 

薪酬是最有效的指挥棒,合理的薪酬方案能将企业经营思路内化到员工行为当中,实现员工与企业利益一致性。A公司新的薪酬方案正是贯彻了顾客至上的理念,鼓励员工更好的满足顾客需求,避免拦截,也更有助于员工销售。

 

 
试运行要真运行

 

试运行是为了检验新方案的科学性、合理性,并从中总结经验、教训,进而对方案进行修订、完善。A公司选择了5个门店进行试运行,但由于薪酬计算时就高不就低,没有明确的导向,寄望于员工主动充当“小白鼠”,新方案其实并没有得以执行。因此,企业并不清楚新方案产生的行为与结果是否与公司要求相一致,缺乏相应的数据支撑,试运行门店也没有探索出提升门店业绩与员工收入的方法与思路,试运行基本无效

 

公布方式很关键

 

薪酬方案必须要对员工进行充分讲解,让每位员工知道自己薪酬如何计算。A公司通过开会方式宣布薪酬方案,这一方式有效的前提是有公司足够的说服力,能够通过数据变化反应新方案对店长及员工的好处,或者公司管理风格比较强硬。但实际上,该公司并不具备这样的前提,大致来看,主要有两方面的问题:

(一)对象不对、准备不足:A公司仅对店长进行讲解,一方面,新方案的直接受益者是员工,店长担心新方案实施后,如果商品结构、员工能力等都没有改变,可能出现毛利额下降,进而影响自身收益(店长收益与毛利额挂钩),而企业没有足够的证据或者提供明确的思路与方法解除店长担心;另一方面,即便店长同意实施,但在向员工传达时也将出现信息衰减、失真,部分不认可新方案的店长甚至可能传递负面信息,最终导致薪酬改革失败。

(二)方式不当、策略缺失:“一对多”的模式比较适合于宣布决议,如果试图通过这种方式让大家达成共识,也应当事先听取部分店长的意见,针对可能存在的反对声音制订解决措施,争取“改革派”与“中间派”支持,孤立“保守派”,避免结成反对“同盟”,这样一来,宣贯方案时能够得到大多数的同意,避免出现案例中的情形。

 

要民主,还要集中

 

“议则百家争鸣,行则步调一致”,企业在制定制度过程中应当广泛听取、吸收大家意见,一旦决定实施,就必须保持一致,尤其涉及薪酬改革(实际上是贯彻企业经营理念)这样事关企业未来发展的重大事项,需要企业管理层强力推进,切不可半途而废。A公司在这方面民主有余,集中不足,关键时刻让步,或许可以避免店长一时不满,但却使制度的威信丧失殆尽,也错失改革良机。

可见,薪酬改革不能只关注方案设计本身,还应该关注薪酬改革的宣贯,只有把各个环节做到位,才能确保薪酬方案得到员工的认可与接纳,企业进行薪酬改革的目的才能最终得以实现。


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