最近几周，我每周都飞往全国各地出差。在机场候机的时候，习惯性地买机上读物。上周在飞机上读完了中信出版社最新出版的《商业的本质》，边读边在笔记本上做了读书笔记。

　　作者杰克·韦尔奇，曾经是通用电气（GE）的董事长兼首席执行官，在他从1981年到2001年的任职期间，GE的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界第一。他被公认为20世纪最伟大的管理者之一。

　　在这本书的三个部分里，韦尔奇分别给出了一些在商业运作模式、团队管理、职业管理方面的建议。所有的内容都紧紧围绕这样一个核心展开：“商业，归根结底是一项‘团队运动’”，“任何人都不应该单枪匹马地从事商业”。管理者的核心工作并不是依靠一己之力去实现惊人的业绩，而是“尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助”。

　　这样的帮助一方面是来自于团队外部的，优秀的管理者需要“充分利用每一个可能的渠道充实自己”。无论是报纸、书籍、电视，还是网站、会议，都是值得关注的渠道，此外，还要在自己从事的行业里寻找值得尊重的专家，向他们学习。

　　这样的帮助更是来自于团队内部。优秀的领导者需要凝集起一个充满活力和战斗力的团队，为他们提供适宜的工作环境，充分挖掘和利用每一个人的力量，为团队的成功共同努力。

　　在律师行业里，律师团队领导者的专业能力往往很强，管理能力却稍显不足。在这一方面，韦尔奇这本书中的管理智慧无疑就是可以寻求的帮助。其中的第二部分——“团队篇”是我尤其关注的。我发现，在如何打造一个卓越的团队，如何领导团队取得佳绩的问题上，书中的确提供了许多有益的建议。

　　一、如何招聘人才？

　　“要打造一个优秀的团队，必须先招聘到优秀的队员。”

　　一般来说，无论是否诉诸纸面，团队的领导者都会有一个详细的招聘要求列表，在招聘时逐条考察应聘者是否具备这些特征。

　　不过，韦尔奇想要提醒的是，不同公司，甚至同一公司在不同时期的需求是截然不同的。“你必须仔细确定公司需要什么样的关键能力和行为来实现使命，然后看看哪些应聘者符合这些关键的要求。”

　　比如说，如果你的公司正进行海外扩张，需要招聘外派人员，那么，洞察力就应该是你着重寻找的关键品质。“外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式，知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观念。”

　　同样的，对律所来说，如果已经拥有成熟的机构客户群和相对规范的工作流程，应聘者的责任感、按照要求完成任务的能力尤为重要；但如果律所尚处于开拓期，应聘者的业务创新能力就会被更加看重。

　　不过，必须承认，无论招聘时多么谨小慎微，百分百地招聘到正确的人是几乎不可能的。韦尔奇的评估甚至表明，“如果外部招聘的正确率超过60%，内部提拔的正确率超过80%，那么你就能跻身超级英雄的行列了”。

　　因此，当你发现招聘失误，不要觉得尴尬，更不要试图掩盖问题。“以更好的方式重新开始，根据正确的招聘要求重新开始找人”，才是处理问题，将损失最小化的最好方法。

　　二、如何留住人才？

　　在韦尔奇看来，留住人才的秘诀其实很简单：“幸福的员工才会留下来，才会做好工作。”

　　因此，领导者需要做的就是“确保你的员工能够开开心心地工作，对事业的前途和公司的前途充满希望，鼓舞他们，让他们的工作充满成就感，同时又不乏挑战。”

　　首先当然是薪酬。情怀也好，理想也罢，都是不能当饭吃的。根据下属的业绩给予慷慨的薪酬，是让下属产生幸福感的一个基本要求。同样，对律师事务所来说，只要有打造卓越律师团队的意识，慷慨的薪酬就是必不可少的。

　　打造卓越的工作环境是提升团队成员幸福指数的另一个重要方法。

　　毕竟，我们每天的绝大多数时间都投入在工作上。我们不仅需要通过工作获得薪资，更期待在工作中获得成就感，实现自我价值。

　　如果工作环境官僚主义风气严重，工作内容单调乏味，员工的大量精力就会被耗费在琐碎繁重、没有意义的工作上，似乎只是机器上一个无关紧要的齿轮。这样的工作毫无成就感可言，无论薪资多高，员工都很难对工作本身提起劲来。

　　好的工作环境却能为员工传递积极的能量，打造一种“我们可能变成巨人”的士气。在这样的环境里，每个人的精神和能力都是被解放的，每个人都能理解自己的贡献具有哪些意义。它让员工在工作中产生主人翁意识，像主人翁一般去做事。

　　看到这些，我想起曾经在每周蒋讲专栏中写过的《律所战略转型期的人才观》（关注“天同诉讼圈”，回复“人才”可阅读本文）一文中，引用过马云的一句话：“人才为什么会离开？说一千道一万，就两个原因：第一，钱没给够；第二，人憋屈了。”这其实和韦尔奇讲的是一样的道理。

　　三、如何考核人才？

　　在人才的考核上，韦尔奇提倡差异化考核制度，即与每位员工进行谈话，从战略角度或财务角度分析他们完成业绩指标的情况，明确地区分出哪些员工是最优秀的20%，会得到大幅的涨薪；哪些员工属于中间的70%，涨薪程度符合预期；哪些员工表现不好，不会有涨薪，甚至会被要求离职。

　　虽然这样的制度看起来过于残忍，但韦尔奇相信，这样的做法其实会让企业更有活力。

　　一方面，这样的清晰考核和直接沟通有利于探究真实。“坦诚地告诉人们他们所处的境地，详细地告诉他们如何才能改善现状”，会让员工清楚地知道上司是如何看待自己的表现的，从而更好地把握自己的未来。

　　另一方面，“聪明的人、有才华的人都知道自己的价值，他们想赢，他们喜欢与同类人共事。他们渴望自己的价值得到认可，这种认可既体现在薪酬上，也体现在心灵上。”只有实行差异化的考核制度，才不会打击优秀员工的积极性。

　　不过，韦尔奇同时指出，为了防止差异化考核制度下的激烈竞争伤害团队的合作，考核的标准不能只看员工的业绩，团队合作也应该被作为一种珍贵的行为进行嘉奖。

　　从这样的思路来看律师事务所的薪酬制度就会发现，纯粹的计点制的确有难以激励表现突出的律师、难以对每个人的工作表现进行反馈的缺点，需要其他管理机制进行弥补；纯粹建立在个人业绩基础之上的薪酬制度也应该被改良，否则，团队成员的合作精神难以培养，团队本身也会成为空谈。

　　四、如何管理团队中的特殊群体？

　　在这本书中，韦尔奇专辟了一章，讨论如何管理团队中那些特立独行的人。

　　一类人是“天才”，他们往往从事尖端、复杂的技术工作，你根本看不懂他们的世界；另一类人则是那些充满负能量的员工，他们或许总是制造矛盾，几乎会对每个人说的每一件事情提出反对意见。

　　在律师事务所里，由于管理者也是专业人士，韦尔奇所言的“天才”或许不会对律所管理者带来太大的挑战。但是，在律师行业专业分工愈加精细的今天，律所管理者不可能精通所有律师的业务领域，自然就会有难以理解对方工作内容的情况出现。充满负能量的团队成员在团队中也并不鲜见，但往往碍于情面，对他们的管理仍然十分棘手。

　　对于前者，韦尔奇的建议是，探求真实仍然是重要的基本原则。双方首先要明白，对方的工作没有什么神秘的地方。“领导者要不断地向‘天才’们提问提问再提问，直到他们的认知处于同一个水平，而且‘天才’也要不断地回答回答再回答，直到领导者明白自己的技术为止。”

　　对于后者，韦尔奇则建议不要在他们身上花费太多精力。作为领导者，最宝贵的资源就是你的精力。“所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。”快刀斩乱麻地和那些充满负能量的员工说再见，无论是对团队的发展，还是对这些员工自己，其实都是一件好事。

　　回到办公室，打开电脑，我又读了几遍自己陆续写下的这些读书笔记，我愈加相信，虽然韦尔奇讲的是商业的普遍团队管理经验，但对律师事务所的团队管理也有很大的借鉴意义。

　　无论是打造卓越的商业团队，还是打造卓越的律师团队，归根结底还是要回到“团队”本身：任何人都不应该单枪匹马地去战斗，而要想方设法获取他人的帮助。要获取他人真心诚意的帮助，除了找对可以提供帮助的人以外，还要为他们提供卓越的工作环境，让每一个人在团队中得到最好的成长。这样的团队，才会成长为最卓越的团队。